Zarządzanie kontrahentami

Krytycznym celem w zarządzaniu kontrahentami stało się skrócenie czasu niezbędnego do realizacji operacji administracyjnych, dotarcie do jak największego grona potencjalnych podmiotów oraz zapewnienie firmie maksymalnej elastyczności w obszarze prowadzonych działań. Oznacza to, że podejście „just-in-time” wyszło z obszaru stricte produkcyjnego i objęło swoją filozofią również pozostałe obszary działalności organizacji. Zamiast homogenicznych organizacji coraz więcej z nich przypomina organizacje modułowe, których nawet podstawowe obszary działania ściśle zależą od dobrze skoordynowanej sieci wyspecjalizowanych podmiotów zewnętrznych świadczących wszelkiej maści usługi kiedy są one potrzebne i to po cenach bardziej atrakcyjnych niż te do których przyzwyczaił nas klasyczny outsourcing. Kluczem do tego jest jednak wspomniana precyzyjna i dokonywana praktycznie w czasie rzeczywistym komunikacja pozwalająca podmiotom zależnym na funkcjonowanie w wysoce efektywny i elastyczny sposób a jednostkom korzystającym z ich usług na czerpanie benefitów z atrakcyjnych ofert. Aby jednak w pełni włączyć się w nowe realia prowadzenia biznesu konieczne jest zapewnienie własnej organizacji zdolności do funkcjonowania z podobną precyzją i skutecznością z jaką funkcjonują kontrahenci.

Integracja i standaryzacja procesów wspominana w innych tekstach stanowi kamień węgielny zarządzania kontrahentami. Ujednolicony i przejrzysty sposób funkcjonowania ułatwia ścisłą integrację. A może się ona odbyć dwoma ścieżkami: przez wykorzystanie platform zewnętrznych i ich połączenie z systemami firmowymi oraz przez udostępnienie własnej platformy do zarządzania kontrahentami. W zależności od charakteru organizacji i obszaru jedna lub druga z tych opcji ma więcej korzyści, choć istnieje oczywiście możliwość wykorzystania kombinacji ich obydwu.

Wykorzystanie platform zewnętrznych jest uzasadnione w przypadku dziedzin, gdzie potencjalni podwykonawcy są mocno rozdrobnieni a zakres współpracy jest zazwyczaj krótkotrwały i jednorazowy. Przykładem tego rodzaju usług są usługi transportowe, gdzie występuje duża zmienność relacji między podmiotami a czas współpracy kończy się zazwyczaj wraz z wykonaniem zlecenia. W tym scenariuszu pojawia się oczywiście kwestia wiarygodności potencjalnych kontrahentów co samo w sobie wymaga obecności strategi i mechanizmów oceny wiarygodności podmiotów podczas procesu wyboru. Platformy świadczące takie usługi posiadają mniej lub bardziej rozbudowane mechanizmy takiej oceny, ale to na podmiocie wiodącym spoczywa obowiązek implementacji strategii ich wykorzystywania lub stworzenia własnych kryteriów, jak np. białej lub czarnej listy podmiotów.

Implementacja własnej platformy z drugiej strony ma swoje uzasadnienie w przypadku posiadania własnego „ekosystemu” w którym funkcjonują podmioty zależne o dłuższej historii współpracy a także dla przedsięwzięć o większej skali. Celem takiej platformy jest w mniejszym stopniu wyszukiwanie i łączenie ze sobą podmiotów, a w większym usprawnienie komunikacji i poziomu integracji między nimi. Platforma taka zawierać powinna więc opcję kont dla podmiotów powiązanych, możliwość  selektywnego targetowania ofert, narzędzia dla podwykonawców do składania ofert a dla pracowników do ich wyboru. Rozszerzeniem tej koncepcji mogą być mechanizmy kontroli procesów podwykonawców, które pozwalają podmiotowi nadzorującemu promować wśród kontrahentów własny poziom i jakość zarządzania, ale także uzyskać pełniejszą kontrolę nad działaniami normalnie odbywającymi się poza jego obszarem.

Jedną z pierwszych korzyści jakie przynosi sprawne zarządzanie kontrahentami przy pomocy platform technologicznych klasy b2b („business to business”) jest przeniesienie punktu ciężkości obsługi ofertowania z jednostki wiodącej na oferentów. Model w którym powstaje jeden dokument wymogów i który jest automatycznie udostępniany szerokiemu gronu potencjalnych wykonawców przenosi na nich nie tylko zadanie przygotowania oferty, ale także dostarczenia jej do potencjalnego klienta. Proces ten jest o wiele mniej czasochłonny niż klasyczny proces zapytań ofertowych, a ocena i wybór ofert przebiega sprawniej lub nawet automatycznie wg wcześniej zdefiniowanych kryteriów. Korzyści są jednak również po stronie podwykonawców, którzy otrzymują zbiorcze i uporządkowane zestawienia potencjalnych prac ograniczając wysiłek konieczny w ich przetwarzanie i porządkowanie po swojej stronie.

Skróceniu i przyspieszeniu zostaje również poddany czas reakcji na pojawiające się wymagania. Większa baza potencjalnych wykonawców oznacza większą elastyczność w reagowaniu na pojawiające się potrzeby oraz nieprzewidziane wcześniej sytuacje.

Budowana systematycznie baza transakcji między firmą a kontrahentami pozwala na implementację nie tylko narzędzi prognostycznych dotyczących poziomu kosztów (na długo przed faktycznymi informacjami dostępnymi w księgowości), ale również mechanizmów kontroli dyscypliny budżetowej oraz usprawnienia i częściowej lub pełnej automatyzacji samego procesu rozliczeń z kontrahentami.

Zintegrowanie podmiotów współpracujących i wdrożenie w ramach ich działalności standardów zarządzania obecnego w jednostce głównej jest dodatkowo skutecznym sposobem na zapewnienie oczekiwanego poziomu jakości oraz pełniejszej kontroli nad własnymi procesami zależnymi od działań podwykonawców.